为什么说中国企业需要学习阿米巴?

2020-12-29 19:01:34 huace 6

近年来,随着移动互联技术从消费互联网到产业互联网领域渗透,产生了很多的跨界商业模式,越来越多的企业面临来自外部市场竞争和企业内部经营管理方面的双重挑战。

在外部市场方面,竞争环境日益激烈,行业一片红海;而在企业内部经营管理方面,传统的直线职能制及科层制管控模式导致信息传达层层衰减、沟通不畅、部门墙林立、唯上主义现象严重,员工只对KPI负责而不是对经营结果负责,员工积极性低、出工不出力、人浮于事等一系列问题逐渐显现,总之,公司效能严重下降,体现在五“慢”:公司发现市场机会慢,响应客户需求慢,产品上线慢,内外流程慢,决策速度慢。导致企业资金、资产、人员规模投入越大,企业投入产出比和投资回报率越是呈直线下滑趋势,公司发展陷入了一个死循环。

到底是经营出了问题,还是管理出了问题?是生产关系出了问题,还是生产力出了问题?种种困惑和挑战促使我们不断追寻管理的本质。

管理大师彼得·德鲁克说:“管理的本质是激发善意”,但反观很多企业在做管理的时候,是用“堵”而不是用“梳”的理念去抑制组织和员工的活力。我们清晰的看到,一方面,技术进步和更迭越来越快,新的商业模式从被市场验证到获得成功的周期越来越短,这就要求我们的组织更扁平,对客户的感知和触达更敏捷;另一方面,由于技术的进步,信息及资源匹配的不对称逐步消除,员工觉醒,“从雇佣到合伙”的意识空前被释放,尤其是90后、00后新生代,在几乎没有生存压力的情况下,更希望“自我实现”,被赋予更多自主权:不管是“游戏”还是“工作”总希望和“志趣相投”的人形成“敏捷部落”,去完成具有挑战性的目标和任务。

因此,企业组织架构从科层“正三角”的管控模式必然向“倒三角”或“生态型”的赋能组织模式转变,下放经营权、分配权、话语权,强化基础单元的作战能力和运营能力。

转型“平台+基础作战单元+合伙人”的运营管理模式将成为企业组织变革的不二选择。

华策阿米巴

这种模式能给予企业一线基础运营单元充分的业务自主性,并使其对自身的业绩指标负责,充分调动了业务单元的积极性、主动性,使得一线“作战部队”能以最快的速度响应市场并作出决策。这其实就是阿米巴经营的核心经营理念:划小作战单元,发现和培养经营人才,让听见炮火的人呼唤炮火。

数字化转型本质上是一次高难度的“组织和经营管理体系转型升级”。数字化转型的最终目标是为业务创新和效率提升赋能,但在转型中,数字化转型不仅是一个技术难题,更主要的是面临组织和经营管理模式方面的挑战。

国际数据公司(IDC)曾对2000名跨国企业的CEO做过一项数字化转型的调查,调研结果显示:在2018年,全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%把数字化转型作为企业的战略核心;但是,他们转型的失败率却高达70%~80%。究其根本,数字化转型面临的最大挑战不仅在于技术等硬实力,更关键的是组织和经营管理等软实力。

由此可见,企业进行数字化转型,绝对不是采购一些先进的技术工具,部署一些IT基础设施和软件就能够解决的问题。除了数字化技术能力的保障之外,数字化转型更需要组织从管理模式上进行重大变革,以适应时代的变化。企业进行数字化转型,关键在于人才和背后的数字化管理。“经营之圣”稻盛和夫在日本创办了两家世界500强,有一个知名的经营观点是“所谓经营,数字便是一切”。“数字”揭示了管理的真相。

这是一个企业必将用数字化思维打造科学运营管理体系从而构建自身核心竞争壁垒的时代。所以,阿米巴运营模式,是顺应数字化效能管理的一种必然选择。

但是,日本企业的营商环境及员工思维跟中国本土企业存在较大差异,如果照抄照搬必然会水土不服。为了让更多企业可以探索出更符合自身的经营体系,是华策阿米巴的主要使命。同时华道同创陈扬明老师是服务于企业人力资源管理的专业实战派人士,同时又兼具财务专业背景,能够将亲身经历的世界500强及国内A股上市公司实战的企业人力资源管理、运营管理的成功经验拿出来进行系统总结、提炼、升华、落地,也能结合全球领先的经营管理理念,提升企业管理水平和经营效应,快速帮助企业设计战略管理体系,规划发展策略与优化组织保障,实现企业内部管理升级。

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